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《如何使采购赚钱—采购问题解决与成本降低》
http://www.51report.net 2006-12-10
[讲师介绍]
讲师简介:
汤晓华，著名的实践采购专家，美国采购管理协会、美国认证协会、全球谈判协会授权培训师，采购系统与库存控制方案设计人，采购成本控制咨询项目实施顾问。曾在日资企业（世界500强）任职采购经理多年，接受过日本最先进的采购和库存管理训练。截至2005 年 9 月，接受汤老师咨询和授课的企业多达 9256 家。其中有GE、IBM、福特汽车公司、惠普、NEC、英特尔、摩托罗拉、西门子、东芝、可口可乐公司、丰田汽车、本田汽车、泰科、沃尔马特百货公司、宝洁、爱默生电器、NOKIA、飞利浦、埃可森石油公司、默克、爱立信、杜邦、诺华制药、贝尔……先后接受培训的学员超过7万名。
[课程意义]
让您——轻松降低采购成本！成功增加企业利润！圆满解决采购问题！
您总是以为采购=花钱？
您总是将采购和供应混为一谈？
您一直以为降低采购成本就是降低采购单价？
所以您总是强调采购就是杀价，价格杀得越低越好？
于是您使出了浑身解数，总算降低了采购单价，
可是质量问题却又层出不穷？采购成本依然居高不下？
您忧心忡忡总担心采购人员猛吃回扣，
却不知有一套可以有效防止采购腐败的管理系统？
您费尽周折想让每一次采购都做到最佳
却总找不到合理采购不同产品的方法？
“男怕入错行，女怕嫁错郎”，您经常怕选错供应商？?
您深知采购需要技巧，却一直苦于找不到这种技巧？
您深知供应商的报价单暗藏玄机，但您却无从识破？
……
如此之多的采购问题
是否令您经常“雾里看花花不清，水中望月月朦胧”？
其实，采购问题非常简单！
只要您掌握了汤晓华老师多年来潜心钻研的这套理念、方法、工具和经验，那么一切问题都会迎刃而解！
《如何使采购赚钱》—采购问题解决与成本降低VCD教程核心内容
什么是真正的采购？
＊采购所承担的是从产品设计概念阶段到和供应商签订系统合同为止
＊采购的职能——战略采购和策略采购
＊真正的采购人员是不花钱的，不保证供应，不去控制库存，更不去下采购单
采购创造企业利润！1%采购成本的降低，给企业平均增加10-20%的利润！
＊采购和销售是公司里面两个唯一能够赚钱的部门
＊在销售环节取得一个百分点的利润率很难，但在采购环节非常容易！
＊采购成本占总成本的比率越高，降低采购成本对企业利润的贡献就越大！
＊买不到利，就卖不到利！真正重视卖的企业就一定重视买！
采购与供应流程如何影响企业成本和利润？
战略、供应关系方面的工作做得越好，行政与操作方面的工作花得时间就越少
＊采购战略——占用了总时间的5％，但却对成本和利润的影响占到了40％
√ 同步工程与同步采购战略
√ 降低采购成本的八大方法：早期采购参与（EPI）/早期供应商参与（ESI）/价值分析（VA）/价值工程（VE）/为便利采购而设计（DFP）/目标成本法/提高产品与零件的标准化/价格与成本分析
＊供应关系——占用了总时间的15％，对成本和利润的影响却占到30％
√只有三流的企业才纯粹压榨供应商的单价来降低成本
√真正的采购工程师更多时间是在研发中心和供应商那里
＊操作——占用了总时间的35％，对成本和利润的影响占到25％
＊行政——占用了总时间的45％，对成本和利润的影响占到5％
采购成本由什么构成？是什么在影响采购成本？
＊采购单价不一定是最低的，但采购总成本应该是最低的
＊采购成本的三度空间：取得成本、所有权成本、所有权后成本
＊最好是便宜买便宜用；其次，宁可贵买便宜用，也不可便宜买贵用；绝不贵买贵用
＊选择买时考虑与租赁相比的成本，才能真正避免“贵买，贵用” ！
如何建立科学高效的采购管理系统？
＊企业需要从经验采购管理，发展到科学采购管理最终到文化采购管理
＊采购风险不在于复杂的流程、高层的签字甚至高层的亲自谈判，而在于能有效地系统监控
＊如何解决家族式的采购管理问题？
＊科学采购管理最大的特点是制度管人，而不是人管人
如何采购不同种类的产品？如何有效解决各种采购问题？
＊一般产品——低采购金额，低采购风险的产品
四种采购方式：定期定量/定期不定量/不定期定量/不定期不定量
＊瓶颈产品——具有低采购金额，高采购风险的产品
方法一：给供应商及时快速、更短周期地付款
方法二：可以适当的给供应商更好的利润
方法三：与杠杆产品搭配采购，把“肥肉”与“骨头”捆绑
方法四：在产品设计阶段的价值工程与价值分析（VE/VA）
方法五：提高与稀缺资源的掌握者合作的能力，学会利用资源
＊杠杆产品——高采购金额，低采购风险的产品
策略一：建立采购产品的成本模型
策略二：达尔文式的采购
＊战略产品——高采购金额，高采购风险的产品
方法一：必须削减供应商数量
方法二：与供应商建立合作伙伴关系或者战略联盟的关系
方法三：联合开发、联合改善，共同提升价值
方法四：考虑整合资源模块化采购
报价单分析的33条经验
＊供应商可能会以小的计量单位报价，从而降低你对价格的敏感度。
＊注意供应商利用正公差报价算成本，负公差生产的问题。
＊供应商通常会把你最熟悉的成本部分或者市场最透明的成本部分报低，而把你最不熟悉的部分或者市场不透明的部分报高。
＊注意生产产品产生的边角料的处理，它所产生的价值，也应该作为供应商利润的一部分进行评估，或者抵冲成本。
＊报价单分析和成本分析要结合到供应商工厂去分析。
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