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《柳传志论管理》
http://www.51report.net 2008-4-8
[讲师介绍]
柳传志先生先后被评为第二届“全国科技实业家创业奖金奖”第1名、
“全国有突出贡献中青年专家”、“中国改革风云人物”。
1995年被评为“全国劳动模范”；
1997年当选为全国工商联副主席；
2000年1月被《财富》杂志评选为“亚洲最佳商业人士”；
2000年6月被《商业周刊》评选为“亚洲之星”；
2000年度评为“CCTV中国经济年度风云人物”；
2001年被美国《时代周刊》评选为“全球25位最有影响力的商界领袖”之一。
现任联想控股有限公司副董事长兼总裁，联想集团非执行董事，联想投资、融科智地、弘毅投资董事长。
中共十六大代表，九届、十届全国人大代表。
柳传志论管理之经典语录
“一个进到班子的成员，,德是放在第一位的。”
“要把话放在桌面上说。”
“领导班子里边有了宗派以后，就会形成不治之症。”
“联想的一个核心的管理理念，我们称之为是管理的三个要素：叫建班子，定战略和带队伍。”
“不能说主要的第一把手，是发动机，其他的人都是齿轮。一定得要能够做到其他的骨干，都能形成为一个同步的发动机。”
“在联想我们把员工分成三个层面：普通的员工我们认为应该要有责任心；到了中高层的这个层面，我们要求还要有上进心；到了最高层上面，我们还提出了要有事业心。”
“在选择新路的时候，分不清这个新路是黄土路还是草地泥潭的时候。要小心翼翼地踩上五步十步，确定它是黄土路以后，是干燥的路以后，然后再撒腿就跑。我跟年轻同事的区别可能是我要踩二十步，他们踩五步就跑，我踩二十步才跑。”
柳传志写给100年后的人们的信（节选）
2007年，我63岁。之所以我要特别强调我的年龄，是因为我这个年龄的人亲身经历过解放后的中国所有的天翻地覆、惊心动魄的场面。……因为有了这个年龄优势，我看改革开放之后三十年的中国和四十岁以下的年青人的看法可能会有很大不同，我会带着历史的比较和穿透去看事情。一个挨过饿的人和一个没有挨过饿的人对一碗红烧肉的感情是迥然不同的。
我是一个企业家，是一个叫联想的企业的主要创始人。联想1984年初始的时候只有20万元的资本，到了2007年，我们已有600多亿元的总资产，旗下公司的总营业额1400亿，有3万多名员工。我之所以说明这一点是因为企业大到了一定的程度，企业家就必须除了关心自己的业务，关心自己的员工以外，还应关心政治、关心经济、关心社会，除了关心中国的，还要关心国际的。因此我认为我看2007年的中国，视野相对会更广阔，角度相对会更客观。
2007年的中国——欣欣向荣，活力四射同时也充满了矛盾。
最后，对100年以后的中国人，我最放心不下的问题是两个：第一个问题，这一百年间会不会有大的战争或是自然灾害给中国甚至是世界以毁灭性打击？
如果没有，那就是第二个问题，中国在2107年在世界上是不是真正的强国，排第几？
[课程介绍]
1984年，柳传志创业的时候，联想只有11个人，注册资金20万；
2003年，联想排名中国企业500强第37位；
2004年，联想正式收购IBM，成为中国首个跨入世界500强的民企。
从初具“模样”到举世闻名，联想披荆斩棘，势如破竹。风云变幻中，联想积累了成功的管理经验，打造了成熟的企业文化。
企业发展，管理为先。
从将HP的运作、INTEL的决断、微软的战略熔为一炉的联想“管理三要素”，到著名的“屋顶图”，再到业界闻名的“斯巴达克方阵”，联想核心管理思想逐步释放出智慧的光芒。
问苍茫大地，谁主沉浮？联想的发展同样经历过几道关口，在关键时刻柳传志是怎样审时度势、扭转乾坤的呢？他是在怎么演绎这场联想风云？
[课程对象]
中高层管理人员、企业领导
教材特点
权威性——柳传志亲自授课，畅谈联想风云
专业性——国内首部“企业教父”论管理专著
震撼性——打开联想管理宝库的金钥匙
前瞻性——关系企业发展命脉的预言
系统性——企业如何生存与发展的辞海
[课程大纲]
第一部分：联想是怎么成功的？
（1）“毛巾拧水”——降低成本；
（2）产品技术创新——领跑市场；
（3）建立中国特色的营销模式。
第二部分：联想的核心管理思想
“屋顶图”管理理论；
第三部分：企业激励机制和约束机制的建设
联想产权成功改造背后的秘密
第四部分：企业管理的九字真经：建班子、定战略、带队伍
（1）建班子——核心层权威、统一；
（2）定战略——“五步法”保证战略目标；
（3）带队伍——企业平稳交接、持续发展。
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